解中央厨房建立及运作中的某些难题

餐饮业因连锁化发展设立中央厨房已成为趋势,去年国家也出台了中央厨房许可审核规范用于规范中央厨房发展,但是最近在相关论坛上依然看到不少朋友对中央厨房的建立和运作有各种难以理解的误区,因此根据个人工作经验谈下这个问题。

  中央厨房是餐饮连锁化的需要,餐饮连锁化是规模化和利润最大化的需要,效率在中央厨房的运作中占据核心地位。人工成本商业物业成本越来越高的趋势下,让商业物业效益最大化、人力资源效益最大化、规范企业管理、严格控制物料成本、获得稳定的出品质量、方便物料配送是设立中央厨房的目的。

  虽然国家有细则来规范中央厨房的发展,但是企业规模大小不一,管理水平参差不齐,如果严格按照审核细则来建立中央厨房恐怕很多企业面临的是产能浪费,投资超过承受能力。

规模达不到,管理水平达不到并不意味着就不能运营中央厨房,中央厨房的核心思路依然是集中的规模生产,统一的物料配送和严格的物料管理和质量保证。在后厨运作、设计的时候按照这样的思路去运作设计,从而达到增加厨房的加工配送能力的目的,那么即使没有事实上的中央厨房也能近似达到同样的效果。

设立中央厨房或者按照中央厨房的思路去运行,需要企业自身在技术和管理上有很大创新。在现有技术条件下除了少数必须要求现杀现做的水产、鲜活菜肴外,包括蔬菜等都可以在24小时内预处理后配送使用。因此集中化的规模生产对中餐而言不存在特别的技术难题,更多的难题集中在企业的创新程度、管理水平和运行成本。

中央厨房面临的首先是工艺的革新,半成品方便化的程度决定了成品标准化的程度,食品加工工艺不革新方便化程度不可能提高。其次是管理的革新,这个革新更多的是针对企业旧有的管理架构和制度等而言的。

中央厨房生产要规模化,原有的管理架构、人事结构等都要破除,相对而言工艺创新不涉及人事等复杂的地方革新难度低很多。管理的革新与否对企业而言甚至是生存与发展的选择问题。不破不立,痛苦的过程是必须要经历的,浴火后才能重生。在新的地点设立中央厨房实施一套新的管理架构和人事结构,然后逐步过度到全部企业淘汰旧有的管理架构和方式无疑是个稳妥、痛苦小而有效的方法。独立、有效的质保、生产、研发、物料管理等各体系,如同骨骼、肌肉、血管和神经等一样维系中央厨房的运作。

中央厨房在设计的时候就必须充分利用各种革新的成果,在办公室设计和车间设计上要考虑到部门间的运作和企业的发展状况。很多东西在原有模式下是不需要考虑的,但是中央厨房模式下必须考虑:例如出货区域,考虑到多台车辆的同时装卸必须要一个足够面积的出货平台,为了保障每天的有效运作,平台必须考虑到各种恶劣天气状况下的工作,并配合合适的车辆。由于原来没有使用过集中配送,对这一区域的设计合理性缺乏理解,很容易简化甚至忽略。类似这样的细微之处如果不考虑周全,未来在实际使用中会带来很大的困扰。包括本人在内在过去的中央厨房设计工作中在这些地方都是吃过亏的。

又例如:蔬菜的处理,如果每日总的需求量已接近1吨,集中的清洗和切配费效已超过分散到门店加工。自动或手动的蔬菜清洗机清洗后人工或机器切配,然后真空或气调包装冷藏配送成为必然的选择。采用这样的生产模式需要增加生产线,必须考虑到与其他原有的生产线的配合;前处理区域、加工区、高温加工区、冷却间、包装车间等的设计都要充分考虑,肉类、蔬菜、水产、等各生产线的功能区集中和生产线划分必须考虑周到。

中央厨房的设计要理顺工艺,依据和改进生产流程配合各种工艺条件来设计车间,配置各种设施设备。可以说,中央厨房的设计必须建立在企业技术基础上,甚至可以说一个中央厨房的建立就是对企业技术和管理革新的一次整合。

餐饮企业的技术创新需要结合食品加工技术、企业管理和门店经营状况。例如菜肴预处理技术的创新:即使是单店情况下,餐饮门店存在营业的峰顶和峰谷问题,实际营业时段通常集中在4个小时的区间内,在人员设施有限的条件下,每份菜肴的热加工时间最长不能超过5分钟,传统制作中的篜、炖、烧等热加工工艺菜肴如果不进行预处理,在实际经营中是无法制作的。中央厨房的技术革新只是在这种预处理的情况下结合冷链、实际物流配送状况和门店经营状况等进行更进一步的创新而已。

例如咖喱牛腩,传统的制作方法是牛腩先在咖喱汁里烧透,然后加入土豆块一起烧然后再调味,厨房制作的时候是预计好土豆和牛腩的当天用量,然后土豆和牛腩分开用咖喱汁烧客人点到时混一起烧然后调味上桌,采用冷链的方式则是牛腩用一种特制的咖喱汁烧好冷冻包装,土豆煮熟,剥皮,冷冻包装,然后在门店土豆切块和牛腩加另外种较稠的咖喱汁一起混合均匀加热,调味上桌,这样土豆和牛腩在冷链状态下会具有更长的保质期,利于配送和门店加工,口感也不会有太大的差异。

又例如虾饺的制作:虾饺的皮是用澄粉添加土豆生粉等采用烫面工艺制作的,包制好后冷冻会造成开裂,改良饺皮的配方会造成口感的差异,虾饺馅料里的虾仁采用梘水腌制后冲水,也是不能冷冻的,因此只能采取包制后冷藏配送门店的方式,但保质期只有2天,对物流配送的压力很大,储运的损耗也很大。如果门店较大且需求量难以预估(例如海鲜酒楼)那么中央厨房把各种料配好冲好水的虾仁每日冷藏配送,膘肉等冷冻,虾仁能有3天的保质期,门店只需要有包制各种点心的师傅负责烫皮包制,这样能保证门店的出品新鲜、质量稳定而统一。

这样的创新需要充分利用冷链、物料管理和食品加工技术并结合企业实际。冷链提升了产品的品质和保藏期,通过安全存量的管理和物料控制降低了物料的损耗保证产品的质量,食品加工技术保证了口感不至变化太大,结果是中央厨房的加工后半成品更方便于门店加工。只要针对自身实际在加工工艺上做出某些改良,利于菜肴的预处理和物料的配送管理,集中化规模加工生产并不是想象中的那么困难。

对小企业而言,通过技术革新,增强厨房的加工处理能力甚至能负担其他门店厨房的部分工作就已经是个很好的开始,不一定非要投资一个超过自己需求的中央厨房,应明白企业发展中更应注重的是管理水平提升。

50公里范围内,中央厨房能保证每日对门店的一次正常补给和一次紧急补给,因此鲜品门店需要根据营业情况作预估最好保持1天的营业需要,需冷链保藏的物料只需要维持正常销售量15天的营业前库存量就能满足正常的营业需要。门店的冷链设施每周需要清洁一次,因此酱料、干货的最大库存不能超过正常营业需求一周的数量,通常应保持3天的营业需求,最好维持2日的营业需求。严格的安全存量能保障门店及中央厨房的物料控制、产品质量,节约人力、提高效率;安全存量越严格意味着企业物料和人工成本越低。安全存量管理能力是门店管理水平的直接体现,单店也好连锁也好都需要扎实的做好这项工作。如果企业管理水平能达到有效运行一套ERP结合门店销售库存管理的餐饮管理系统,有效安全存量可以控制在一天,这对中餐而言已近乎是极限。

企业的发展和人的发育一样,通过强健身心后发展、发育的。厨房的物料管理系统是整个企业物流体系的大脑神经,如果说革新加工技术增加生产能力是对企业进行强身,那么强化物料管理系统的管理水平则是在对企业进行补脑强筋。

各种严格而有效的物料控制措施(包括统一的配送包装等)都是对配送和物料管控的有效保证,缺乏各种有效措施的物料管理系统是难以运行的。中小企业各种管理系统运行难的的症结就在运行中缺乏有效的措施予以保障,必须花足够的精力去建立健全物料控制措施并使之有效执行。例如货物配送环节中常存在的错、漏问题必须要对订单审核、成品数量及包装完整核对、出厂检查等环节加强管理,在缺乏IT系统支持、人工配送工作量大的情况下强化相应环节的人工管理措施才能减少问题的发生。

通常物料管理系统的管理水平跟其IT化的程度成正比的,但并不意味着管理措施的不到位是IT化程度低的结果。生产、物流系统中的问题只存在着一个费效比的问题,并不存在做不到的问题,采取各种费效比合适的措施减少各种漏洞是中央厨房的一项日常工作,IT化只是帮助企业在各项管理措施运行良好的前提下提高运行效率而已。


总的说来,设立中央厨房与否、怎么建立并不是问题的关键,只要通过各种措施增强了集中加工配送能力和半成品的方便化程度,增强了企业的物料控制管理水平,提高了物料的生产、供给水平也就达到了最终目的。中央厨房的建立和运作也并非多么的困难,发展中总是需要突破某些从未涉及的领域,努力解决掉碰到的各种难题企业才能得到发展。

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